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一个地区的创业风水是一个复杂的问题，因为众多的存在可能影响着这个问题的答案，但对这个问题越加思索，有一个存在就会显得越发强大，这就是：宝洁!
进入中国30年，宝洁不仅将其亚洲最大的工厂和最大的数字创新中心设在了广州，更重要的是为这里留下了一批又一批的“宝洁毕业生”。
这些毕业生散布于各大美妆企业，近几年，更为可观的趋势是，植观、HFP、完美日记，这些高速崛起的品牌均由宝洁毕业生创立，其创业成功比例，独角兽比例都明显高于平均水平。这不禁引发了我们另外一个思考：这家经历过辉煌也陷入过困境的公司给这些创业者赋予了什么能力?是哪些专业训练、思维方式或文化浸染促成了宝洁创业者的某些能力的共性?如果这些可以被总结、学习和借鉴，那么是否能够帮助其他创业者降低创业风险?
根深蒂固的数据洞察传统
在我们的访谈中，一个概念被众多的宝洁人反复提及：数据洞察
一位80年代的、在美国宝洁工作的品牌经理这样回顾他当年在宝洁的工作：每天上下班的路上，车上播放的全是消费者打给800电话的录音，每天花最长时间阅读的是消费者的来信和各种调研、反馈报告。今天宝洁的工作人员可能花更多的时间去研究社交媒体和各渠道。其实这些工作本质并没有什么不同，只不过当时我们更多的把这些工作叫做“消费者研究”，今天更多的叫“数据洞察”。
“宝洁没有专门的数据分析部门，而是不管在哪个部门工作，都要具备数据分析的能力”曾任职宝洁客户业务发展和市场策略与计划部门的陈凯如是说。
宝洁早在十几年甚至在更早之前就和沃尔玛达成了数据共享的合作模式，每一件商品从生产车间到货架直到消费者的购买数据，沃尔玛与宝洁及时分享，共同依托这些数据制定整个品类的发展计划。
陈凯说：“当年数据分析底层的逻辑和今天互联网数据分析的逻辑一脉相承，无非是通过市场、消费者、零售终端的数据汇总分析，然后得出一些判断。
只是说过去的决策者往往会在数据来源，或者说精准数据来源上消耗大量的精力，而今天数据的量级、精准度、有效性均大幅提高，可能是说在十年前数据获取是最难的，并且是一段一段的，但今天这些数据都有可能是整合的，它对消费者的购买行为、消费者的反馈有可能又快又准，今天的数据反而是更多难点在于说你这些数据能给到你什么样的信息，你能基于此下什么样的结论才是最关键的，这就有赖于数据分析师的专业度和经验了。你需要会抓取，用什么数据，不用什么数据。然后要有足够的行业经验去做判断。
一直以来，宝洁不断通过数据分析判断过去和未来发生了什么。而这种通过实时的数据分析能力来推动公司地发展成为了众多宝洁人的工作习惯。
完美日记营销副总裁Christy表示，宝洁是个非常重视消费者研究的公司，对于消费者的洞察和研究几乎到了某种偏执的状态。这段经历，让完美日记在诞生之初就很擅长研究消费者和数据分析。
不同的是，完美日记相对于宝洁这样的大公司而言，反应速度会更快，可以做到快速执行和反馈，而宝洁因为体系过于庞大，流程冗长，往往一个决定好几年才能落锤定音。
我们看到，HFP和完美日记，在内容营销上都很擅长。这两者对于内容的模式化能力都需要大量的数据分析作为基础，而这些基础，都是在宝洁任职期间长期训练的结果。
花皙蔻创始人Victor也论证了这点，在他看来，HFP和完美日记的成功，跟这两个品牌会天然的关注数据、关注转化有很大的关系。
这些基本素质，在国内传统企业可能很难发挥，但互联网让这种能力得到成倍的放大。原宝洁护肤品类市场策划副总监刘哲说：“宝洁对消费者研究，几乎重视到了有点偏执。像这几位一出来，就做电商直接2C 了，不用搞客户，不用搞应酬，不用搞渠道商，简直没有比这个更好的创业选择了。”
战略流程管理能力
不同于其他跨国公司，宝洁的营销决策部门设在国内，基于数据做的营销策略也是宝洁人的一种基础能力。对他们来说，对消费者痛点地挖掘，呈现的概念，到产品测试标准地设定，到配方、概念，以及配方+概念的组合是否可以打动消费者心智，在传播端怎么去把这些故事讲生动，都是在宝洁期间反复演练过的技能。这些训练带来了由高处看全局，先有思维架构，后有过程分解的科学工作方法。
“宝洁和雅诗兰黛的人，是我见过落地执行能力最强的两个团队，品牌很高大上，但是做事很务实，他们可以把工作和执行方案分解的很细，甚至可以精细到客服和消费者沟通的每一句话术。”这位跟各个跨国企业合作的某平台的副总裁M总称。
宝洁有一套类似美国商学院 problem solving的思维架构，这套美国企业的职业素养让宝洁人拥有完整的品牌管理方法与落地执行的目标管理能力，他们往往体系化思维很明确，善于分解工作，通过技术手段迅速捕捉有效信息，并且快速进行系统性的处理、落地和执行。
在陈凯看来，“以数据为基础的决策“是宝洁人一项基本素质和能力，是一个项目的起点，而“制定计划和实施计划中的过程管理”则是一套具体的工作方法。每个年度，宝洁都会“自上而下”设定年度目标、实施策略和衡量标准，并在每个业务单元层层分解目标并制定与大策略一致的行动计划……再逐月/季评估进展和实施中遇到的问题，及时调整...，这样形成一套年复一年的机制。这样的训练让宝洁的创业者逐步学会了将一个长远的计划逐步分解到当下的工作，积极主动的将一个目标和今天的资源联系在了一起。
宝洁毕业生的复合经历
唐亮，植观创始人。当初毕业，他的第一志愿就是去宝洁市场部，结果被拒之门外。而后，远渡重洋留学读了MBA，回国后再次希望进入宝洁市场部，却再次被拒之门外。而后，唐亮选择从强生分销商销售代表的岗位做起。
32岁那年，唐亮终于如愿以偿进入宝洁，成为宝洁市场部的一员。在宝洁经过8年的学习，他选择离职创业。在唐亮看来，如果大学毕业后就进入宝洁，他也许还是会出来创业，但对渠道、品牌、产品的认知是肯定不一样的，会踩更多的坑。有了强生等公司的不同岗位的历练，唐亮才有信心跨过从0-1这一步，也相信自己能战胜这个阶段的艰苦。
HFP的吕博，也经历过从0-1的痛苦。从宝洁出来后，吕博首次创业选择了利润空间比较大的“悟空茶饮”，因为宝洁系的出身加持，他很快就拿到了第一笔融资。而后，吕博在创业过程中发扬了宝洁人“舍我其谁”的情怀，从装修到选材都是亲自做，并要求做到最好。在营销上也做了各种情怀式的宣传，更是自己手把手地去做每一个用户的忠诚度培养。然而，他在这个项目上最终以转股退出而告终。
第一次创业没成功，吕博吸取了经验并且愈挫愈勇，他总结一个项目不能只关注情怀，要更落地务实，做好基础建设，并且合理控制成本。
2014年底，吕博开始了二次创业，这次他做的是一个O2O上门美容保健服务。4个月后，吕博再次融资成功，与上次创业不同，除了规划未来，他更加落地，一点一滴做最基础的工作。摸索出新路径的吕博终于在这个基础上，开启了他人生的第三个项目：HFP。
品牌是一个从0-1-5-100的过程，从0-1过程中的创业成功各有各的不同，更需要的是创始人去跑通路径。”这个过程很艰辛，需要创业者有胆识、魄力和韧劲，而这些不一定是典型宝洁人都具备的素质。
正因为在强生经历过最基层销售的磨练，一步步做到市场高管，唐亮才有信心跨过从0-1这一步，也相信自己能战胜这个阶段的艰苦。
这种复合性，除了体现在创始人自身的非宝洁经历上，还体现在品牌创始团队成员的多样化，强强联合上。
Christy是完美日记的创始人之一，她曾在宝洁旗下的高端护肤品牌SK-II负责Marketing，后来出国去耶鲁进修，和小红书的创始人是同学（这应该是她们选择先在小红书发力的很重要原因）。回国后，Christy与中山大学的校友一起成立了逸仙电商，这个名字是为了纪念自己的母校。
起初，逸仙电商也没有直接进驻美妆领域，因为2016年这家初创企业在获得B轮融资的时候，投资人真格基金表示，投资的理由是看重其在互联网金融领域的业务创新和发展。2017年，他们创建了完美日记，进入彩妆领域。而这个非常年轻的品牌，现下已经成为业界的一匹黑马。
包括Christy在内，完美日记一共有4位创始人，分别来自宝洁、御泥坊（电商）和以纯（电商）。这样的结构，让这个新生代品牌同时具备了跨国公司的缜密和稳健，以及互联网公司快速试错、调整的能力。正是这两种特质的结合，完美日记在定位和行事风格上，有别于传统品牌的保守暮气，和新兴品牌的稚嫩不安，走出一条具有独特风格却颇为成熟稳定的路线，令人眼前一亮。
在刘哲看来，HFP、植观、完美日记，他们的创始人虽是宝洁系出身，但其实身上都有很浓的非宝洁logo，因为三个品牌创始人都曾经历过的挫折与失败，如果唐亮没有苦逼的底层销售磨练，吕博没有尝过创业失败的滋味，完美日记创始人没有在御泥坊的创业经历。他们都很难实现创业过程中从0到1的跨越。
是的，如果宝洁这所学校给了他们洞察市场机会的视角、科学的工作方法和高层次启动项目的能力。而社会这所更大的学校给了他们野心、资源和超越常规做事的想象力，让他们摄取了其他部落的战斗基因，变成了装备精良的“野生动物”。
那么宝洁这所学校的创业奇迹能否延续?这批装备精良的野生动物走多远?敬请关注聚美丽最新推出的深度访谈栏目“文君下午茶”，作为“文君下午茶”的第一期，我们邀请到磐缔资本创始合伙人屈红林一起探讨：
为什么欧莱雅毕业生没有产生那么多的创业传奇?
许文君：我们前面讨论了很多“宝洁毕业生”获得了较高的创业成功率。有一个问题我一直非常好奇：为什么其他的外资公司比如欧莱雅、雅诗兰黛或国内的大企业没有出现过这么普遍的成功？哪些原因导致了这种差异？
屈红林：这的确是一个非常值得讨论的现象。如果一家公司经历了三代以上的管理层还在那里经营着，这家公司一般都会形成一套独特的文化、价值理念。
这套理念会体现在它选人和团队协作的模式上。比如具体到欧莱雅和宝洁，他们都强调领导力，但宝洁选出来的是一种类型的人，欧莱雅是另外一种。远远的你就可以闻出他们味道的不同。
我就注意到过一些非常有趣的现象，比如A公司出来的人会对自己的原同事给出较高概率的积极评价，但B公司的人会对原来的同事给出更多的负面评价。其实这无关他们的评价对象，是这两家公司不同的文化带给了他们不同评价心态和评价视角。
许文君：我是否可以理解为宝洁的文化让他们更容易相互协同？在之前我们的讨论中，你曾经提到过：“宝洁出来的人，自我中心的毛病从概率统计上跟其它跨国公司相比是比较少的，这一定是宝洁的文化不鼓励极端的个人精英作风”为什么这么判断？
屈红林：我们观察一家企业的战略和文化，最靠谱的落脚点就是他的人才招聘和选拔。针对这场对话，我专门去问了几个宝洁的朋友。他们都不约而同的向我回忆起了当初的面试和最早的职业经历。其中最强的一个感受是：宝洁对消费者研究的重视是深入骨髓的，所以他要保证自己找来的人判断力是客观的，怎么做到客观呢？就是消费者在他们的心中要很大。相应的“自我”就要变小。他们的面试可能涉及数百道心理学上的问题，一道又一道评估关口。目的就是要在一批优秀大学的毕业生中筛选出一批自我的膨胀可能得到控制的人。
在工作协同上他们同样秉承这种理念，尽管宝洁很早就实行了品牌经理制度，强调领导力，但他们其实并不鼓励品牌经理成为“小总经理”，而是要求各个部门，各个职能版块都可以挑战市场部，都可以有自己的全局性、策略性思考。这样做可能降低效率，但也能尽可能保证客观。
反观欧莱雅则是另外一个方向：他们招的人个性相对张扬，更多主张去通过品牌激发消费者的自豪感和认同感。这种品牌个性是外向的，不能由“自我”太小的人来主导。
在工作协同方面，欧莱雅的市场部是King and Queen，有绝对的权威。这种操盘感一旦离开了品牌和平台，很难适应弱势品牌和初创平台，甚至可能很难找到与人合作的正确姿态。另外可能还有一个非常重要的原因：宝洁中国拥有非常大的自主权，这让中国宝洁的团队可以反复的实验各种想法，这些试验有的可能是花了很多时间的团队沙盘演练。也有的付出了极高的市场测试代价，这些都变成了宝洁毕业生的隐形资产。但欧莱雅的品牌管理更多的是全球一体化，他们历史上没有经历过宝洁那样多的试错机会。
许文君：宝洁曾经一度被质疑是否有能力发展高端品牌，股价去年也陷入低迷。这是否跟这种过于重视消费者，压缩“自我”有关？如果这种文化在宝洁内部的得到了全面的贯彻，为什么宝洁还会出现SK-II这种高端品牌的复苏？
屈红林：宝洁经历了180年时间里的十一代CEO，其中每过几年就会遭遇因为市场或CEO能力导致的低迷期，但每次都能峰回路转。这说明这家公司这种尊重市场，压缩自我，尽可能接近客观真相的基本逻辑是没有问题的，全部内部提拔CEO遇到问题很快可以纠错，说明招聘和人才选拔机制也是没有问题的，内部人才库是充足的。
至于SK-II我认为它不是一个典型的宝洁品牌。它的主要利润来自亚洲尤其是中国，更多是一个亚洲品牌，而不是一个全球性品牌。这个品牌的复兴，也说明了一个宝洁这样的大公司也能创造出品牌文化的隔离带，据我所知，这个品牌复兴之初的团队非常小，并没有得到足够的资源，品牌的负责人来自一个宝洁内部没有做成功的品牌。这个品牌的复兴属于典型的边缘崛起。
许文君：最后一个问题，宝洁和欧莱雅这种不同的模式，对中国企业有什么启示？他们更应该学习哪一种模式？对于品牌创业者，哪些宝洁毕业生的经验可以用来降低他们的创业风险？
屈红林：如果有条件选择，我相信所有的企业都会借鉴这两种不同企业的优点。但选择是有时机的，比如葛文耀时代的上海家化，当时的时机更有条件走向欧莱雅的方向，与当时家化的人才选聘方向决定的。但平安入主以后这种可能性已经没有了，因为这个方向与平安的文化是不一致的，但向宝洁学习这条路经过几代经理人的努力还是有可能走通的。
其他的企业可能有一定的灵活性，但选择空间更多的受限于自己的品牌运作机制和组织模式。如果选择让团队收敛个性，非人格化的去运作超级大品牌。再去运作那些需要人格魅力在社交媒体上启动的品牌就很难，因为你的组织和文化都不支持。真正的战略选择是人才布局，今天的企业选择那一类人才进到公司，用什么理念去培养，若干年后，这家企业才会呈现出那种独有的文化和优势。
对于品牌创业者，尤其是那些大平台出来的创业者，可以给到三个我们探讨这个问题的启示：
1 适当放下自我才能精准的评估创业环境，才能比较好的与他人协作。
2 把一个目标分解到当前的行动，当前的资源上。你可以去争取当前还没有的资源，但一定要学会利用当前已有的资源展开b计划。
3 如果你来自欧莱雅这样一类平台，建议以高起点去做小众品牌。而不要尝试去改变自己，因为人改变自己或改变他人的努力，通常都会以失败告终。
